Системное представление о стиле руководства
Говорить о стилях руководства (сложившихся особенностях реализации властно-распорядительных функций), давать и сравнивать их этические характеристики было бы неправомерно, поскольку стиль должен быть адекватным особенностям организации как большой и сложной системы, ее состоянию и перспективам развития, особенностям ее персонала.
Организационные решения превращаются в реальности организации только в той мере, в какой они могут опираться на добровольную поддержку работников, превращающих эти решения в практику повседневной жизни.
Этическую нагрузку в данном случае несет слово «добровольная»: обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей всеми членами организации — залог создания продуктивной команды и достижения успеха лидером и организацией.
В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания, повысить профессионализм руководителя. Обратим внимание на некоторые из них.
В нашей стране наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль может быть авторитарным, демократическим или либеральным (попустительским).
Теория Дугласа МакГрегора выделяет стиль Х и стиль У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:
- для стиля Х характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль;
- руководитель стиля У исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения; способность к творчеству присуща очень многим людям, и задача руководителя — использовать эти способности.
Известна теория Ренсиса Лайкерта (Ликерта), выделяющего 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный (основанный на участии).
Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях», как это показано на рис. 4.6
Заслуживает внимание подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:
- стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации;
- автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;
- стиль консультативный К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;
- консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;
- стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.
Американские ученые Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:
- наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;
- наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;
- степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);
- отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);
- прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;
- степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели;
- возможность развития конфликтной ситуации в связи, с обсуждением и принятием того или иного варианта решения.
Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных условий, прежде чем «принимать решение относительно организации и методов принятия решения». К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара,увязывающих стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою очередь, связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.
Неоднозначность понятия «стиль руководства», его вариантность, необходимость проявления гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцберга: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10 управленческих ролей:
- межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;
- информационные: приемник информации, распространитель информации, представитель организации;
- роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от него зависит развитие организации), устраняющий нарушения (регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволяет говорить о руководителе как о «синтетическом актере».
Большую социально-экономическую систему как живой организм трудно смоделировать, описать, а ее поведение точно спрогнозировать. В силу уникальности систем и обстоятельств принципиально невозможно абстрактно рекомендовать применение того или иного стиля руководства.
В некоторых условиях самый, казалось бы, одиозный стиль — авторитарный — является оптимальным. Основной нравственный императив руководителя — понимание своей ответственности перед людьми и стремление обеспечить их благосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этого свою организацию и ее возможности.
При этом не следует отделять стремление к благу своего коллектива от стремления к благу общества в целом. Это единство определяет необходимость производить то, что нужно обществу, воспринимая свою организацию как коллективный член сообщества.
Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На основе этого можно сделать вывод: у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с общением. В неоднократно упоминавшейся работе М.Х. Мескона и др.
«Основы менеджмента» на стр. 44 приводится такое распределение времени руководителя: 59% — запланированные заседания и встречи, 22% — работа с бумагами (документ — средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланированные встречи, 6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмотры объектов.
На руководителе-лидере лежит обязанность прогнозирования состояния подчиненной ему организации и стратегическое управление (по целям, по отклонениям и т. п.). На него приходится и значительная доля оперативного управления. Однако объем этих работ зависит от его умения организовать свой труд и труд своей команды и от качества персонала фирмы.
Приведем один из многих известных приемов улучшения организации труда руководителя — метод ранжирования работ. Он заключается в рассмотрении плана работ на предстоящий период, обычно день, и распределение их по рангам:
- самая важная и срочная работа, с выполнения которой следует начинать рабочий день и не приступать к другим работам, пока не будет завершена первая в списке срочных и важных;
- важные, но менее срочные работы, по ним можно установить срок исполнения и /или поручить подчиненным;
- работы срочные, но не важные, их следует поручить подчиненным;
- работы не срочные и не важные, они вообще недостойны внимания и заслуживают отправки в корзину для мусора.
Этот подход базируется на исследованиях социолога В. Парето и известен как «Метод Эйзенхауэра». Выявлено, что задачи 1-го ранга занимают 15% времени руководителя, но дают 65% результатов для фирмы, а задачи уровня 3, отнимая 65% времени, дают всего 15% результатов.
В работе Л. Зайверта содержится целый ряд полезных рекомендаций по организации работы с посетителями, по рациональному ведению разговоров по телефону и т. д. Рекомендуется грамотное разделение труда между руководителем и его секретарем, делегирование полномочий, целью чего является экономия времени руководителя и выполнение им наиболее продуктивной части работы.
Приведем на рис. 4.7 схему «Телефонного менеджмента», а на рис. 4.8 — схему «Посетительского менеджмента».
Методологию рационального проведения совещаний, деловых бесед рассматривает достаточно большое количество авторов, среди которых, на наш взгляд, в первую очередь заслуживает внимания П. Мицич и его многократно издававшийся у нас и за рубежом труд «Как проводить деловые беседы».
Важнейший элемент труда руководителя — процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной, активной и интегрированной.
- Учет персонала
- Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом
- Обеспечение оптимальных условий труда, режима труда и отдыха, охраны труда
- Обеспечение социальной зашиты персонала
- Ситуации наказания и увольнения
- Функции и структура службы управления персоналом
- Типология видов, условий и этапов развития конфликтов
- Материальное и моральное стимулирование труда работников
- Метод обучения «Кейс—стади»
- Оформление отчета по практике по ГОСТу 2021/2022
- Оформление ВКР по ГОСТу
- Как составить бизнес-план своими силами
- Оформление эссе по ГОСТу
- Оформление презентации по ГОСТу
- Оформление статьи по ГОСТу
- Оформление дипломной работы по ГОСТ 2021/2022
- Оформление курсовой работы по ГОСТу
- Оформление контрольной работы по ГОСТу